Лидер 21-го века: 20 правил и обоснование

Спасибо CreativeMornings Saint Petersburg напомнили о моей лекции пятилетней давности о лидере 21-го века. Вот стенограмма. Мудрость не пропьешь, конечно. 20 правил и обоснование. Не факт, что я написал что-то лучшее с тех пор. —————————- Во-первых, некоторый дисклеймер: всё, что я скажу, абсолютно субъективно. Это мои личные правила, они нисколько не являются верными или не верными. Это то, как я воспринимаю реальность, как я строил команду, и как делаю это до сих пор. Вы либо будете лидерами, либо будете в команде лидера. В любом случае вы будете с ними соприкасаться. И эти 20 моментов, о которых я расскажу, они о том, каких лидеров вы выберете, с какими лидерами столкнётесь, и какими лидерами будете быть сами. Тщательно выбирайте тех, за кем вы идёте. От этого зависит не только то, куда вы придёте, но и как вы будете идти. - Лидер должен быть личностью Вот это самое важное. Он должен быть понятным, с чёткой гражданской, социальной, культурной и личной позицией. Он не может быть нейтральным. - Лидер всегда защищает свою команду от параллельных команд и от вышестоящих руководителей Обращайте внимание на то, как ваш руководитель ведёт себя на каких-то общих совещаниях, когда речь идёт о каких-то ваших достижениях или ошибках. Это покажет вам, как он поведёт себя в сложной ситуации. Любой лидер должен всегда полностью отвечать за своих сотрудников. Не давать никому другому к ним прикасаться. Знаете, есть такое старое выражение, ещё из Средневековья: «Вассал моего вассала — не мой вассал». Оно как раз про это. - Лидер понимает в лояльности. Я не верю в лояльность брендов в России. Мне кажется, в стране, в которой менялась идеология каждые 15-20 лет, лояльность к какому-то названию — позиция довольно эфемерная. Есть лояльность к людям, с которыми вы работаете. И чтобы эти люди что-то сделали для компании, с которой вы связаны, они должны быть лояльны к вам. Постарайтесь сделать так, чтобы люди ориентировались не на название на визитке, а на человека, на которого они работают. Примерно год назад мы делали концерт на Дворцовой на День рождения Мегафона, это был конец сентября. У нас было 12 дней на сбор 120-ти тысяч человек. Там выступали Сплин, Чайф, Animal Jazz. Это была авантюра. Все тогда работали круглосуточно. Не из-за лояльности конкретно к компании Мегафон. Все работали, потому что боялись подвести друг друга. Я помню, спрашивал у ребят, моих ровесников, которые попали на реальную войну: «А за что вы там все воевали?» Они: «Только за человека справа и слева». Не за какие-то идеалы, не за правительственные какие-то звания, нет. За человека справа и слева. Всё. В работе то же самое: ты либо боишься подвести сотрудника, который рядом с тобой, либо не боишься, и тебе на него всё равно. В этот момент какое-то особое отношение к компании, на которую ты работаешь, не имеет значения. Ты приходишь к 8-ми утра вместо 9-ти не потому, что акции компании на рынке должны подняться, а потому, что твой руководитель уже пришел, и какая-то девочка, которую ты только что нанял, тоже пришла. И у тебя нет выхода. - У лидера и его команды должно быть одинаковое понимание того, на что они готовы пойти ради работы, а на что нет Это важный момент, для меня он очень субъективный. Однажды я не взял в команду человека, девушку точнее (иногда это одно и то же). На мой вопрос, гарантирует ли она, что не забеременеет в ближайшие три года, она ответила: «Да, гарантирую». После этого я её не взял. Как ты можешь быть уверена, что в ближайший год не влюбишься так, что скажешь: «Да пошли вы все в задницу со своей работой, я рожу от этого мужика в любом случае»? Да потому что, в конце концов, это человечность. А если ты гарантируешь, тогда ты не человек, а робот. А мне в команде нужны люди. Почему она так ответила? Надеюсь, не потому, что она так думала, а потому, что её научили, что в крупных компаниях все хотят, чтобы вы 3 года работали, и никаких декретов и так далее. И все с этой мантрой сидят, а у меня другие требования к людям. Я не понимаю тех, кто уходит в 6 часов вечера, бросает ручку, и всё. Даже если сегодняшняя реальность требует задержаться. И также не понимаю людей, которые, если им на совещании, например, позвонит ребёнок и скажет, что ему нужно срочно поговорить, не бросятся и не начнут с ребёнком разговаривать. И вот это понимание должно быть одинаковое у лидера и у команды. То есть вы приходите к человеку на собеседование на работу и начинаете понимать, какой он. И делаете вывод: я имею те же ценности, что и он. Я на то же готов пойти ради работы, а на другое не готов пойти. И не нужно никого переоценивать, потому что в конце концов работа уходит, а личное остается. Выбирайте тех людей, для которых норма и не норма в одном месте в вашей системе координат. Иначе в какой-то момент вы столкнётесь с достаточно серьёзными противоречиями. - Какой человек в личной жизни, такой он и в работе Если он скотина и подлец по отношению к своей жене, он будет скотиной и подлецом по отношению к вам. Не бывает по-другому. Изучайте, какой он в отношении с близкими друзьями, со своими предыдущими коллегами. Я часто провожу параллели между личной жизнью и работой, потому что, в конце концов, это та же материя. Я всегда удивляюсь, когда девушки начинают встречаться с молодым человеком, который повёл себя как подлец с предыдущей девушкой, и думают, что с ними будет по-другому. Нет, не будет. Будет именно так, а может, хуже. То же самое и на работе: если вы смотрите на человека и понимаете, что он ведёт себя как-то странно по отношению к своим близким, уверяю вас, в какой-то момент то же случится и с вами. Вас подставят. И нас вас смотрят так же. Поэтому, если вы по отношению к своим каким-то близким людям проявляете по меньшей мере неуважение, это считывают все остальные и делают такие же выводы про вас. - Что делать, если члену вашей команды сделали хорошее предложение, и он должен от вас уйти? Поддержать. Помочь. И отпустить. Не потому, что он в любом случае уйдет, а потому, что вы в другой команде получите себе лояльного человека — это по-первых. Во-вторых, вы поможете человеку вырасти, если он не может вырасти в вашей среде. Это тоже нормально. Это такой достаточно философский вопрос: насколько нужно выжимать всё до последнего, или лучше дать человеку шанс в другом месте, если вы ему больше ничего дать не можете? И так же выбирайте себе руководителя, который, если вы захотите уйти, скажет: «Конечно, не вопрос, иди. Это правильно, потому что там ты выиграешь». Почему в Москве в итоге всё держат питерцы? Никогда не задавались этим вопросом? Почему так сложилось? Потому что Петербург — город глубоко провинциальный, давайте не будем питать никаких иллюзий. В нём очень маленькая прослойка людей, которые постепенно вырастают и начинают каким-то образом влиять на процессы. Поэтому питерцы смотрят на окружающую реальность как на долгую игру внутри одного маленького коллектива. В Петербурге ты не можешь поступить с кем-то недальновидно, подумав о каких-то краткосрочных выгодах, потому что ты в любом случае с этим человеком останешься на всю жизнь. И поэтому в Москве длительное время питерцы продолжают точно так же со всеми дружить, ответственно подходить к любому своему решению. Такая же ситуация и в команде. Поэтому если человек пришёл, работает с тобой, а потом получает хорошее предложение, лучше отпустить его сейчас. Зато через 5 лет, у вас будет лояльный к вам человек. - Людям нужно давать ошибаться И нужно искать тех руководителей, которые дают ошибаться вам. Я могу сказать, что тот концерт на Дворцовой делала девушка, которая никогда не делала таких масштабных проектов. Никогда. Если бы она не справилась, то ничего бы не получилось. Но эта девушка выросла за две недели так, как люди растут за несколько лет. Потому что она понимала, что если всё сейчас провалится, то будут достаточно большие проблемы и у неё, и у всех. Ошибки были, безусловно. Но эти ошибки не такие, наверное, катастрофические, чтобы я вмешался. Давайте людям совершать ошибки, даже если вы понимаете, что они произойдут. Хороший руководитель никогда вас за не отругает за ошибку. Только если вы её совершаете не в 3-й или 4-й раз. Какой человек в личной жизни, такой он и в работе. - Людям нужно давать абсолютно разные задания, тогда их мозг начинает работать К примеру, сегодня человек занимется организацией ивента, завтра он занимается блогосферой. Наверное, не так много в жизни специализаций, которым нельзя за полгода научиться. Я не говорю сейчас про хирургию или юриспруденцию. Я сейчас говорю всё-таки больше про управление. Чтобы человек не заскучал, чтобы ему было интересно, ему нужно давать абсолютно разные задания. Это как наркотик: ты постоянно находишься в определённом адреналиновом стрессе. Есть такое понятие – санитарный фактор. Я сейчас просто про деньги несколько расскажу. Я считаю, что деньги не являются мотивирующим фактором для человека, кроме ситуации, когда деньги нужны на спасения жизни. Это проверено. Я приведу пример того, как мы к ним относимся. Представьте себе, вы пошли на обычное обследование, и врач вам говорит: «Есть подозрение, что у вас рак». Вы сдаёте биопсию, через 5 дней придёт анализ. Вот эти 5 дней вы ни о чём больше не думаете. Каждое утро вы просыпаетесь с одной мыслью: «Только бы не рак». Но самое главное — в этот момент вы считаете, что если у вас будет не рак, вы будете самым счастливым человеком на свете. Вы даёте себе обязательства не курить, не пить, вести здоровый образ жизни, принимать все нужные таблетки, увидеться со всеми родственниками, сделать всё, что не успели. Проходит 5 дней, пришёл анализ. У вас не рак. Где-то через недели две вы перестаёте испытывать ежедневное счастье от того, что у вас не рак. Вы просто забываете про это и начинаете жить дальше. Вы продолжаете курить, пить, не принимать таблетки, не ездить к родственникам, жизнь сваливается в определённое русло, которое для вас приемлемо. Это нормально на самом деле. С деньгами то же самое. Вы пошли на работу, где платят, условно говоря, 1 миллион долларов в год. И вы думаете, что если вы получите эти деньги, то вы будете пахать на них 10 лет с 7-ми утра до 7-ми вечера без выходных. Через 2 месяца это перестанет быть мотивирующим фактором. Ну через 3. Вы будете воспринимать эти деньги как нормальное для себя состояние. И только драйв, только какие-то внутренние посылы, задачи, которые для вас важны — они будут мотивировать вас на работу. За премию никто не работает, так не получается. Вот если этих денег не будет, вы будете испытывать большой дискомфорт. Если в какой-то момент вам скажут: «Слушайте, все премии отменяются», вы будете разочарованы, но вы никогда не будете работать за это. Кроме ситуаций, когда эти деньги очень-очень нужны. Во всех остальных случаях — нет. И люди это понимают. Поэтому, если вам не дают задачи, которые вас заставляют любить то, что вы делаете, в какой-то момент вы с этой работы уйдёте, какие бы деньги там ни платили. Я таких людей, затосковавших, видел очень много, несмотря на то, что они получают большие-большие деньги. - Лидер должен знать, что происходит у него в команде Чем люди интересуются, какая у них личная жизнь, что у них происходит помимо работы. Помогать, если может, потому что все имеют какие-то возможности, особенно в России. Так появляется преданность. А только тогда, когда есть преданные тебе сотрудники, ты можешь рассчитывать, что в случае кризиса они никуда не уйдут. - Лидер всегда должен давать своим заместителям возможность себя показать перед руководством Это нужно для того, чтобы все остальные видели, что в команде есть сильные лидеры. Если вы приходите в команду и видите, что тут все вокруг достаточно «серые мыши», значит, лидер боится растить под собой кого-то сильного, он и вас задавит. Лидер должен понимать, что в любой момент он уволится, на его место придут люди, и будет лучше. Тогда это будет работать. - Лидер всегда сначала выслушивает все мнения, а потом озвучивает своё решение, а не наоборот Потому что в этих мнениях может быть какая-то важная информация. Когда ты уже озвучил своё решение, а потом тебе сказали, что можно по-другому поступить, и это правильно, то тебе неудобно отыгрывать назад. И очень многие решения принимаются абсолютно иррационально лидером только поэтому. Я тоже так делал, потому что у меня выхода не было. Я всегда взвешивал: «Окей, так, наверное, будет неправильно, но зато мой авторитет не пострадает». После нескольких проколов я начал последним принимать решения, когда после меня уже никто ничего не предложит интересного. - Лидер должен поощрять иронию над собой И не прощать хамство в свой адрес. Никогда. Понимаете, это очень узкая грань. Она в личной жизни точно такая же. На меня делали «фотожабы» сотрудники, делали демотиваторы с моим лицом, прям по-тяжёлому. Но один раз человек перешёл грань и немножечко нахамил. Я уволил его через 2 дня, потому что этого нельзя допускать. И вы тоже не имеете права на хамство по отношению к своим сотрудникам. Смеяться над ними в рамках приличия можно. Хамить — никогда. И никому не позволяйте по отношению к себе этого совершать. - Лидер ценит эгоистов Это самые честные люди. Не надо искать к себе в команду романтиков, потому что в какой-то момент их хлопнет эгоизм. Это точно произойдёт, никуда не денешься. Они вдруг подумают: «Чёрт, мне кажется, меня используют». Вот лучше пусть с самого начала человек понимает, что его используют, и он вас использует, тогда это не будет сюрпризом — это раз. Во-вторых, это реально нормально — заботиться о себе, о своей команде, о своих близких. И выжимать максимум из компании, на которую ты работаешь, отдавая ей тоже максимум. - Никогда не нужно интриговать внутри компании и внутри своей команды Если возникают коалиции, их нужно разбивать. Более того, если в вашей команде возникло противостояние двух сильных личностей, одного придётся уволить. И если таким человеком будете вы, то вас придётся уволить. Потому что это противостояние разорвёт команду на две части. К сожалению, так бывает, поэтому старайтесь и не попадать внутрь интриг, и не создавать их, потому что, так или иначе, лидер скажет: «Так, чёрт с ним, хватит, эта ссора мне надоела, либо одного и другого уволю, либо одного оставлю». Не хотелось бы, чтобы вы попали на это место. - Не нужно спать с членами команды Потому что это всегда плохо заканчивается. И не нужно идти на это, если вас к этому склоняет ваш руководитель. Не потому, что это аморально, нет. Как раз вопрос морали меня меньше всего волнует в данном контексте. А потому, что это плохо кончится для самой команды. Для вас лидер перестанет быть лидером. У меня была возможность встретиться практически с любым известным человеком, приезжающим в Россию. И так как я поклонник Depeche Mode, я специально дистанцировался и никогда не виделся с ними ни в гримёрке, ни в гостинице. Они для меня сакральными остались. Вот с лидером то же самое в этом контексте. Он не должен быть для вас человеком, выходящим, условно, из душа, вообще непонятно какой. Потому что он потеряет свою некую власть над вами. И помимо того, что это не очень хорошо с точки зрения общественного мнения, это ещё и неправильно для руководства над человеком. - Никогда не угрожайте, если вы не выполните эту угрозу И никогда не слушайте людей, которые три раза вас обещали уволить за какой-то проступок и не уволили. Уволил — мужик. Обещал лишить премии — лишил премии. Обещал дать в морду — дал в морду. Нельзя говорить и не делать после этого, потому что команда перестанет вас уважать. Я нарушал это правило много раз, потому что у меня достаточно экспрессивный характер, бывает, лишнего ляпну. — «Всё, кто теперь в 9 утра не приходит на работу — всем труба». Естественно, никто после этого к 9-ти не пришёл, потому что я 2 раза обещал всех уволить и никого не уволил. Поэтому лучше не бросаться словами и относиться к тем, кто этими словами бросается, по крайней мере настороженно. Потому что, скорее всего, этот человек не выполнит и положительное обещание. — «Вот достигнешь результатов, премия будет такая, что…». А потом этой премии нет. Такая вот зеркальная ситуация.